Hace unos años todos estábamos cen trados en vender, con frecuencia se compraban operaciones en las que se cambiaba el dinero debido a que había que conseguir la cuota de ventas y con eso bastaba. Los managers no conocían la rentabilidad de la operación, el margen era tan alto que todo cabía y los directores co- merciales se convirtieron  en gestores de des- cuentos, no es una broma, que he visto cola de vendedores en la puerta del director co- mercial. ¿Qué criterios seguían para determi- nar el descuento? Muy fácil, dependía de las dotes de persuasión del comercial o de la im- portancia de lo que le facturamos al cliente. Sí, analizado a fecha de hoy nos parece una aberración.

El final de la historia es sencillo de intuir, los márgenes se fueron a la porra y comenzaron los problemas. La cola en la puerta del direc tor comercial se ha acabado, no porque no se quieran hacer descuentos sino porque ya no quedan muchos vendedores.

AQUÍ HAY VARIOS PROBLEMAS:

• No se sabe muy bien el verdadero coste de lo que se vende, lógicamente,  si se fa- brica el problema es mayor.

• No se conoce lo que se gana en cada ope- ración y por tanto por cada cliente o pro- ducto.

• La facturación no es la antesala del bene- ficio. Hay una gran parte de operaciones –y, por lo tanto, clientes– que generan pérdidas.

Bien, en el caso de venta a consumidor final también hay guerras de precios, pero una vez se fijan son para todos igual. En la venta B2B los descuentos todavía tienen una buena presencia. La cuestión  es poder definir una serie de conceptos que nos permitan medir la rentabilidad, para defenderla a ultranza y conocer el rango de aceptabilidad de las ex- cepciones.

Las dos magnitudes  principales a conocer y que sirven tanto para la comercialización di- recta mediante fuerza de ventas, como a través de Marketing  Digital, son: el CAC y el Valor del Cliente en su ciclo de vida como tal.

El COSTE DE ADQUISICIÓN  DE CLIENTES es lo que nos cuesta conseguir un cliente nuevo, se calcula dividiendo  el coste de Marketing entre el número de nuevos clientes con- seguido en el periodo analizado. El VALOR DEL CLIENTE se calcula  mediante   el  descuento del flujo de márgenes a lo largo de la vida del cliente. En buena lógica, se puede calcular a priori mediante el histórico de la empresa con otros clientes y, si se segmenta, todavía se puede conseguir mayor certeza en el cálculo. Una vez tenemos esas dos medidas, sólo hay que hacer un análisis de inver
siones: El CAC es el coste “compra”  del activo (cliente) y el Valor de Cliente nos dará el retorno de la inversión y en cuánto tiempo amortizamos  la inversión y comenzamos a ganar dinero.

La base de todo es tomar al cliente como un activo de la empresa, de hecho, es el princi- pal activo y hay que analizarlo  como si de otro bien productivo se tratara, puesto que el cliente es el productor de los beneficios.

El Valor  de Cliente  debe ser –al menos– tres veces mayor que el CAC, además de la amor- tización de la inversión hay que cubrir los costes de retención y expansión del cliente y todavía debe quedar el beneficio de esa vida del cliente con nosotros. El motor  que mueve esa maquinaria  es el Margen  Bruto, la exten- sión de las ventas y los años que el cliente permanece con nosotros. ¿Todos sabemos la vida media de los clientes en nuestra empresa?  Si no lo conoce, por ahí tiene que comenzar.

La visión comentada  es la de largo plazo, la estratégica.  Si seguimos  su enseñanza los clientes serán rentables de forma individual y esas medidas nos permitirán  decidir qué hacer para que sean más rentables cada año. En el corto plazo, es la determinación de los márgenes lo que prima,  por eso hay que planificar  y ejecutar su logro. Nada es casualidad.

Está claro que el margen es fundamental, por eso necesitamos un sistema que nos informe con exactitud de los verdaderos costes, no sea que lleguemos a creer que estamos con- siguiendo un buen margen y la realidad sea otra. Podemos afirmar –sin temor a equivo- carnos– que, en muchas empresas, los costes calculados por los métodos tradicionales no se ajustan  al  coste real  ni de lejos. Otracuestión importante es el método  de fijación de precios que utilicemos, factor clave del margen y que funciona a la par con éste. Con costes erróneos y precios que siguen el mer- cado, conseguir verdaderamente un cierto margen es pura casualidad.

En el día a día del margen, este se ve afec- tado por la expansión sin descanso de los gastos indirectos y generales, conceptos que van tomando  plaza en los costes y ya en muchas empresas se acercan al 50%,  aun- que lo normal  sea que estén presentes en menor porcentaje. Cuando los sistemas de costes tradicionales realizan asignaciones de los indirectos/generales a productos o servi- cios por criterios de reparto como la mano de obra directa de cada uno, estamos haciéndonos un flaco favor porque vamos a vender a ciegas al no saber el verdadero coste y –además– hacerlo con subvenciones entre productos.

En definitiva,  saber el verdadero coste es básico para conseguir margen y el sistema de fijación  de precios  es el otro factor básico.  Si seguimos el precio de la compe- tencia o del líder del mercado, incluso si uti- lizamos el tradicional método de añadir un margen al coste, tenemos las de perder a la larga (ni qué decir tiene si encima el coste está mal calculado). La mejor solución  es una fijación del precio por el valor apor- tado al cliente y que éste así lo reconozca, aunque hay que saberlo comunicar.

Los clientes  no  son iguales, ni consumen nuestros recursos de forma homogénea, así que pensar en los clientes de forma global hace inútil la mejora, puesto que los clientes nos aportan diferentes márgenes y algunos son negativos. Esto nos lleva al análisis indi- vidual de cada uno de ellos.

Aquellas empresas que no gestionan sus costes, que se autoimponen  los precios de su competencia,  que no saben sus márgenes reales y que –al final del año– comprueban si llegan a los beneficios o no, están en claro peligro. Eso sin incluir que han utilizado un sistema diseñado para determinar los bene- ficios y liquidar los impuestos, pero que no permite una gestión adecuada y la mejora desde su situación actual. Por lo que hemos visto, la mayoría de las empresas deberían cambiar su sistema de determinación  del coste, pensando que un sistema basado en actividades resolvería buena parte del pro- blema y –además– nos facilitaría la gestión y mejora de los procesos.

Los costes no son siempre visibles, hay que analizar la dinámica de la empresa, para descubrirlos. Frecuentemente observamos unas partidas importantes  de costes que no se imputan correctamente y que se aplican en conjunto cuando tienen un origen clara- mente diferenciado e imputable a una causa concreta. El modelo  de negocio habla de costes y de las dinámicas empresariales que generan los costes que se esconden entre las agrupaciones que nos sirven para calcu- lar los resultados.

No debemos asignar mal los costes ni im- putarlos agrupadamente, este es un funda- mento para conseguir beneficios de forma óptima  y que no es únicamente  responsabi- lidad del departamento financiero, el depar- tamento comercial    debe    colaborar    y gestionar  el margen  y sus factores  clave: precio y coste.

Los tiempos que vienen –y los actuales– no van a ser de ventas sino de márgenes. Hay que preparar los sistemas de costes, para vender con margen.

FUENTE:Marketing News - Economistas

Autor: Rafael Oliver