La planificación permite ejecutar los proyectos con eficacia y eficiencia. Este valor en la dirección debe servir, también, para saber afrontar momentos en los que es necesario readaptarse y ser flexibles. En situaciones de urgencia se debe saber dirigir sin urgencias.

Saber dirigir sin urgencias es ser capaz de proyectar actuaciones aceleradas con objetivos claros y sin desgastar a los equipos. Esto tiene mucha relación con tener capacidad para incorporar la agilidad puntual en el contexto de una planificación estratégica.

Las empresas disponen de planes estratégicos. Cada vez más a medio plazo, pensando en 2-3 años. En paralelo, deben disponer de un sistema vinculado a nuevas soluciones, lo que se conoce como una agenda de la innovación. El gran valor de ese sistema es que integra formas de prospectiva y acción más ágiles. Está relacionado con la propuesta de valor de la empresa. A su vez, está preparado para incorporarse en el día a día de la empresa para actuar en momentos críticos.

Es en ese momento en el que aparece la capacidad directiva para dirigir sin urgencias. La dirección debe activar los mecanismos para que, cuando se incorpora esa metodología, se haga de la forma más fluida entre los que ejecutan la estrategia y los que ejecutan la aceleración.

Imaginemos que en un momento determinado se ratifica que los usuarios cambian sus hábitos de uso de los productos. Era algo que se había detectado, y que formaba parte de la agenda de la innovación, pero los resultados en el primer cuatrimestre empiezan a mostrar la caída de las ventas de una forma poco habitual. Los nuevos competidores empiezan ya a acercarse.

Este es el ejemplo perfecto para entrar en el 'core business' un proyecto que se desarrollaba como posicionamiento en la agenda de la innovación. Se incorporan nuevos equipos, nuevas formas más ágiles y aceleradas para disponer de soluciones que respondan a esa realidad -recordemos: los usuarios cambian definitivamente sus hábitos de uso del producto-.

Si no existiese ese sistema paralelo, esa agenda de la innovación, se entraría en un momento de complejidad y caos que desembocaría fácilmente en la dirección de forma urgente. Las urgencias existen, y están muy bien estructuradas y con modelos muy disciplinados para dar respuestas con resultados lo más cerca al positivo. Pero una empresa que no está en el ámbito de las urgencias -como sí lo están los servicios de salud, de seguridad, de logística en algunos casos- cuando debe actuar de forma urgente lo que más posiblemente genere es descoordinación, trabajo mal ejecutado y una presión innecesaria a los equipos de trabajo.

La dirección sin urgencias, entonces, se basa en reordenar las prioridades, redefinir los hitos de trabajo de los proyectos, integrar los nuevos hitos de trabajo de la nueva actuación y, sobre todo, gestionar el talento adecuadamente.

Ello significa implicar a los que están en el día a día para adaptarlos a las nuevas incorporaciones. Estos últimos aplicarán un modelo distinto, más rápido y con sistemas de comprobación en tiempos menores. No lo harán por urgencia, sino porque están acostumbrados a ello. Entonces, precisamente es aquí cuando la dirección debe evitar que el grupo del día a día crea que han entrado urgencias.  Y si se les implica en el trabajo, si se les empodera, se consigue que crean en nuevas opciones de desarrollo de proyectos que, a la larga, será beneficiosa cuando vuelva la normalidad.

Fuente: Boletín CEDE

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