Transformar el negocio mediante la innovación en cualquier punto de la cadena de valor es algo a lo que no se debe tener miedo. Esto es la disrupción. Nada que ver con romper con lo existente, sino en saber moverse de forma rápida para adaptarse a la realidad del mercado.

La disrupción debería ser una realidad integrada en las empresas. El término lo acuñó el profesor de la Harvard Business School, Clay Christensen, en 1995. Han pasado ya más de veinte años. Pero, aún hoy, cuando se habla de disrupción resuenan sonidos de caos, dificultad o imposibilidad. Nada más lejos de la realidad. La disrupción en una empresa es transformar el negocio mediante la innovación -y la tecnología, decía Christensen- en cualquier punto de la cadena de valor de la organización. Hoy en día, disrumpir debe ser algo habitual, con pequeños o grandes acciones.

La primera labor de la dirección para aplicar la disrupción es conocer bien su portfolio y donde se posiciona la oferta. Seguramente habrá un 60% de lo que ofrece que partirá de unos procesos y un mercado conocido. Esto es lo que sustenta a la empresa. El otro 40% deben ser ofertas que exploren nuevos procesos y nuevos mercados. Porque si no, habrá otros que ofertaran algo mejor en aquél 60% que sustenta nuestra empresa. Y serán organizaciones que nunca habíamos visto como posibles competidoras.

Precisamente, la disrupción la hacen aquellas empresas que actúan lateralmente. Ante el crecimiento exponencial del análisis de datos, por ejemplo, ¿quién pensaba que una startup de antropólogos, por ejemplo, podría competir con grandes organizaciones para analizar el comportamiento del mercado? O, ante el coche autónomo, ¿quien no puede pensar que a lo mejor las empresas de moda entrarán a competir con aquellos que hacen las fundas de los asientos porque la funcionalidad cambiará al pasar a ser el vehículo un espacio de ocio o trabajo?

Por lo tanto, una vez analizado el portfolio se debe empezar a activar la necesidad de disponer de una parte de él basado en la disrupción, en la transformación con innovación. Además, se debe hacer de forma lateral. Se deben abarcar espacios inexplorados, con mercados impensables hasta ese momento -los no-clientes-.

Para conseguirlo la clave es incorporar el modelo de flexibilidad y rapidez necesarios para explorar y encontrar soluciones. Ello aplica tanto dentro de la empresa como con la vista puesta fuera de ella. En el interno, hablamos del intraemprendimiento. Potenciar el intraemprendimiento obliga a captar y retener a perfiles de personas con capacidades para desarrollar proyectos nuevos. Esos perfiles deben cuidarse y promoverse. A la pasión de esas personas se le debe compensar con disciplina y trabajo en equipo. Los directivos tienen aquí una labor importante para moldearlos.

De puertas a fuera, la organización debe activar también un ecosistema abierto. Si los perfiles intraemprendedores suman, también lo hacen las soluciones existentes que estén en el exterior, con startups, empresas ya consolidadas, centros tecnológicos o de investigación que pueden interactuar con la empresa. Evidentemente, los lenguajes de estas distintas organizaciones son diferentes. Aquí, otra vez, el papel de los directivos está en saber combinar los diferentes lenguajes y procesos para conseguir un objetivo beneficioso para todas las partes.

La disrupción es necesaria. No debe hacerse de cualquier manera ni a cualquier precio. Pero debe integrarse en la organización para poder estar en un mercado exigente y con un consumidor cada vez con más control sobre su compra.

Fuente: Boletín CEDE

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